فرآیند مدیریت تغییرات در درجه اول نیازمند الزاماتی ست که بتواند تغییرات جدید را به شکل پایدار در سازمان پیاده سازی و شناسایی کند و در درجه دوم ریشه‌های مقاومت در برابر تغییر در سازمان را بر اساس یک مدل استاندارد مشخص کرده و با اتکا به روشی علمی، راهکارهای مناسبی برای تعدیل مقاومت را پیشنهاد دهد.
مشخص نبودن نتیجه ی تغییر، از رسیدن بسیاری از سازمان ها به پتانسیل کامل خود جلوگیری میکند. فرآیندهای منسوخ تا مدت ها در یک سازمان به فعالیت خود ادامه می دهند که این به قیمت رشد نکردن آن کسب و کار تمام می شود. سازمان بزرگ اجاره فیلم Blockbuster در سال 2010، هزینه عدم سازگاری با تغییر را پرداخت کرد و به رقبایی همچون Netflix که با تغییر سازگار بودند باخت و اعلام ورشکستگی کرد. کمبود دانش در اجرای تغییرات مانع از آن میشود که سازمانها اقدام به انجام آن بنمایند. مدیریت تغییر فرآیند تغییر را ساده میسازد و احتمال موفقیت را بالا می برد. روند مدیریت تغییر که در اینجا شرح داده شده است، طبق ITIL V3 وISO 20000-1 میباشد؛ در ITIL V3 مدیریت تغییر فرآیندی در مرحله چرخه عمر سرویس انتقال خدمات است. این فرآیند در نسخه های اولیه ITIL V4 “کنترل تغییر” نامیده شد و بعداً به “قابلیت تغییر” تغییر نام داد. بنابراین ITIL V3 از مدیریت تغییر به عنوان یک روش مدیریت خدمات یاد میکند و فعالیت های کلیدی، ورودیها، خروجی ها و نقش های قابلیت تغییر را توصیف میکند. ISO 20000-1 نیز همانند ITIL V3 به توصیف فعالیت های کلیدی می پردازد. این فعالیت ها بترتیب، ایجاد خط مشی مدیریت تغییرات، درخواست تغییر، ارزیابی و آزمون، تهیه جدول زمانی، بازنگری و تحلیل میباشد.
فرآیند مدیریت تغییرات در تلاش است تا ریسک مرتبط با تغییر را به حداقل برساند. تغییر به عنوان اضافه، اصلاح و حذف هر چیزی که میتواند بر خدمات IT تأثیر بگذارد تعریف میشود. این تغییرات شامل تغییر در زیرساخت IT، فرآیندها، اسناد، رابطه ای تأمین کننده و غیره هستند.
سه نوع مختلف تغییر تعریف میشود:
1- تغییرات استاندارد: تغییرات از پیش مجاز و کمریسک که از روشی شناخته شده پیروی میکنند.
2- تغییرات اضطراری: تغییراتی که باید بلافاصله اجرا شوند، به عنوان مثال تغییر برای حل یک رویداد مهم.
3- تغییرات عادی: تمام تغییرات دیگری که تغییرات استاندارد یا اضطراری نیستند.
تغییرات عادی معمولاً بسته به میزان ریسک درگیر، به عناوین بزرگ، قابل توجه، جزئی دسته بندی میشوند. سازمانها باید برای این نوع تغییرات اقدامات مورد نیاز را در سیاستهای تغییر خود تعریف کنند. به عنوان مثال، تغییرات بزرگ ممکن است نیاز به بررسی کامل توسط هیئت مشاوره تغییر[1] داشته باشند، در حالی که تغییرات قابل توجه ممکن است توسط مدیر تغییر تأیید شوند.
در صورت نیاز به تغییر غیر استاندارد، طرفی که نیاز به تغییر دارد معمولاً درخواست تغییر[2] را به مدیریت تغییر ارسال میکند. سپس مدیریت تغییر، تغییر را ثبت، تجزیه و تحلیل و تأیید یا رد میکند. تغییرات اضطراری توسط هیئت مشاوره تغییر اضطراری[3] ارزیابی و تأیید میشوند؛ این هیئت، گروهی از اعضای اصلی CAB بوده که در سریعترین زمان ممکن برای پاسخگویی به موارد اضطراری در دسترس هستند.
برای انواع خاصی از تغییرات، ارزیابی رسمی تغییر توسط فرآیند ارزیابی تغییر صورت میگیرد و در یک گزارش ارزیابی تغییر ثبت میشود؛ اما سازمانها باید مدیریت تغییر را ساده کرده و از بوروکراسی غیرضروری اجتناب کنند و فقط از روند مدیریت کامل تغییرات برای تعداد کمی از تغییرات مهم استفاده کنند.
اثر بخشی و کارایی مدیریت تغییر را می توان توسط موارد زیر بهبود بخشید:
فرآیند مدیریت تغییرات با فرآیندهای دیگر در ارتباط است؛ فرآیند راهبرد خدمت، پیشنهاد تغییر را ارائه میدهد، و فرآیند مدیریت تغییرات ، تغییرات راهبردی پیشنهادی را برای بررسی تأثیر آنها بر سایر خدمات، منابع و غیره مورد مطالعه قرار میدهد.
در صورت نیاز به تغییرات، چندین فرآیند دیگر نیز درخواست تغییرات را به فرآیند مدیریت تغییرات ارائه میدهند. به عنوان مثال، ممکن است برای حل مشکلات و رویدادها، مدیریت مشکلات و رویدادها نیاز به اجرای تغییراتی داشته باشد.
طراحی خدمت معمولاً درخواست تغییرات را برای آمادهسازی سرویس جدید یا پیشرفته تر ارائه میدهد و بهبود خدمات ممکن است تغییراتی را برای بهبود خدمات پیشنهاد دهد.
مدیریت پیکربندی، اطلاعات اساسی را برای ارزیابی تغییرات پیشنهادی و تأثیر آنها بر روی موارد پیکربندی مرتبط فراهم میکند. هنگام پیاده سازی تغییرات، مدیریت پیکربندی، اقلام پیکربندی به روز شده را از فرآیند مدیریت تغییرات دریافت میکند.
ارزیابی تغییرات از فرآیند مدیریت تغییرات ITIL Change Management نیز برای تغییراتی که به ارزیابی رسمی نیاز دارند، استفاده میشود.
موارد زیر، فرآیندهای فرعی مدیریت تغییرات و اهداف آنها را توضیح میدهد:
هدف: ارائه الگوها و راهنمایی ها برای تایید تغییرات و در اختیار قرار دادن اطلاعات مربوط به تغییرات برنامه ریزی شده و در حال اجرا به سایر فرآیندهای مدیریت خدمات IT.
هدف: ارزیابی پیشنهادات تغییر که معمولاً برای تغییرات قابل توجه توسط راهبرد خدمت ارسال میشوند. هدف از ارزیابی پیشنهادهای تغییر، شناسایی مسایل احتمالی قبل از شروع فعالیت های طراحی است.
هدف: فیلتر کردن درخواست های تغییر که شامل تمام اطلاعات مورد نیاز برای ارزیابی نیستند یا غیر عملی ارزیابی میشوند.
هدف: ارزیابی، تایید و اجرای هرچه سریعتر تغییرات اضطراری میباشد. اگر نتوان از رویه های عادی مدیریت تغییر استفاده کرد، این فرآیند فراخوانی میشود زیرا شرایط اضطراری نیاز به اقدامات فوری دارد.
هدف: تعیین سطح مورد نیاز تایید برای ارزیابی یک تغییر پیشنهادی میباشد. تغییرات قابل توجه برای ارزیابی به CAB منتقل می شوند، در حالی که تغییرات جزئی بلافاصله توسط مدیر تغییر ارزیابی و تایید میشوند.
هدف: ارزیابی یک تغییر پیشنهادی و تأیید مرحله ی برنامه ریزی تغییر میباشد. در صورت لزوم، سطوح بالاتری از اختیارات (به عنوان مثال مدیریت فناوری اطلاعات) در فرآیند تایید دخیل هستند.
هدف: تایید برنامه ریزی دقیق تغییر و انتشار، و ارزیابی برنامه پروژه حاصل قبل از تأییدِ مرحله ی انجام تغییرات.
هدف: ارزیابی پیاده سازی و آزمایش تمام اجزای تغییر، و تایید مرحله استقرار تغییر.
هدف: اجرای تغییرات کم ریسک و کاملاً شناخته شده که نیازی به دخالت مدیریت انتشار ندارند.
هدف: ارزیابی روند اجرای تغییرات و نتایج بدست آمده، برای بررسی ثبت سابقه ی کامل تغییر در صورت نیاز به مراجعه دوباره و کسب اطمینان از تجزیه و تحلیل اشتباهات و درس گرفتن از آموخته ها میباشد.
اصطلاحات و کلمات اختصاری زیر در فرآیند مدیریت تغییرات برای نمایش خروجی ها و ورودی های فرآیند استفاده میشوند:
دستور کار CAB موضوعات مورد بحث را در یک جلسه CAB ذکر کرده است.
اضافه، اصلاح یا حذف هر چیزی که می تواند بر روی خدمات فناوری اطلاعات تأثیر بگذارد. دامنه تغییرات شامل تغییر در معماری ها، فرآیندها، ابزارها، معیارها و اسناد و همچنین تغییر در سرویس های فناوری اطلاعات و سایر موارد پیکربندی میباشد.
انواع خاصی از تغییرات عمده، مانند معرفی سرویس جدید یا تغییر اساسی در سرویس موجود، قبل از تایید شدن، نیاز به ارزیابی رسمی تغییر دارند. نتایج ارزیابی رسمی تغییر در گزارش ارزیابی تغییر ثبت میشود. ارزیابی تغییرات ممکن است در نقاط مختلف چرخه عمر تغییرات استفاده شود، به عنوان مثال قبل از تایید انجام یا انتشار تغییر یا در هنگام بررسی پیاده سازی.
تصمیم تأیید یا رد یک تغییر پیشنهادی براساس ارزیابی تغییر است. به طور خاص ارزیابی، در مورد درک صحیح ریسک مرتبط با اجرای یک تغییر است. در این زمینه سیاست مدیریت تغییر، سطح مجوز مورد نیاز برای تایید کردن انواع مختلف تغییرات و سایر قوانین ارزیابی تغییرات را مشخص میکند.
مدلهای تغییر روشهای مدیریت تغییرات مكرر را توصیف میكنند. در حالی که مدلهای تغییر را می توان برای تغییرات در هر مقیاس ایجاد کرد، از آنها اغلب برای تعریف تغییرات استاندارد (تغییرات کم ریسک و از پیش مجاز مانند نصب سخت افزار اضافی در رایانه مشتری) استفاده می شود.
یک پیشنهاد تغییر، تغییرِ عمده ی پیشنهادی را توصیف می کند، مانند معرفی سرویس جدید یا تغییر اساسی در سرویس موجود. هدف از پیشنهادات تغییر، برقراری ارتباط با یک تغییر عمده پیشنهادی و ارزیابی ریسک، تأثیر و امکانپذیری آن قبل از شروع فعالیتهای طراحی است. پیشنهادهای تغییر معمولاً در مدیریت سبد کاری خدمات ایجاد میشوند.
شامل تمام جزئیات یک تغییر است، که چرخه حیات یک تغییر را مستند میکند. این مورد معمولاً براساس درخواست قبلی برای تغییر ایجاد میشود.
سندی که کلیه تغییرات و پیشنهادات تغییر و تاریخ اجرای برنامهریزی شده آنها را فهرست میکند. یک برنامه تغییر گاهی یک پیش برنامه تغییر[4] نامیده میشود.
تغییری که باید در اسرع وقت معرفی و اجرا شود. به عنوان مثال، برای حل یک رویداد مهم یا پیادهسازی یک بستهی امنیتی جدید.
سند PSO هرگونه انحراف مورد انتظار از دسترسی به خدمات توافق شده طبق توافقنامه سطح خدمت[6] را ذکر میکند.
یک درخواست رسمی برای تغییر که جزئیات تغییر پیشنهادی را مشخص میکند، باید برای هر تغییر غیر استاندارد به مدیریت تغییر ارسال شود.
الگویی که در صورت درخواست رسمی تغییر، از آن استفاده می شود. درخواست تغییر شامل جزئیات تغییر پیشنهادی است و ممکن است کاغذی یا به صورت الکترونیکی ثبت شود.
مدیر تغییر چرخه حیات همه تغییرات را کنترل میکند. هدف اصلی وی ایجاد تغییرات مفید، با حداقل اختلال در خدمات فناوری اطلاعات می باشد. برای تغییرات مهم، مدیر تغییر مجوز تغییرات را به هیئت مشاور تغییر ارجاع می دهد.
گروهی از افراد که در ارزیابی، اولویت بندی و برنامه ریزی تغییرات به مدیر تغییر مشاوره میدهند. این هیئت معمولاً از نمایندگان تمام حوزه های سازمان IT، کسب وکار و اشخاص ثالث مانند تأمین کنندگان تشکیل شدهاند.
زیر مجموعه ای از هیئت مشاوره تغییر که در مورد تغییرات اضطراری با تأثیر زیاد تصمیمگیری میکنند. عضویت در ECAB ممکن است در زمان تشکیل جلسه تصمیم گرفته شود و به ماهیت تغییر اضطراری بستگی دارد.
ماتریس وظایف – فرآیند مدیریت تغییرات
| نقش / زیرفرآیند | مدیر تغییر | هیئت مشاوره تغییر | هیئت مشاوره تغییر اضطراری | اپراتور IT | نقشهای درگیر دیگر |
| پشتیبانی مدیریت تغییرات | پ / م | م | – | – | – |
| ارزیابی پیشنهادات تغییر | پ / م | م | – | – | – |
| ثبت و بررسی درخواستهای تغییر | پ / م | – | – | – | – |
| ارزیابی و اجرای تغییرات اضطراری | پ / م | – | م | – | م |
| ارزیابی تغییر توسط مدیر تغییرات | پ / م | – | – | – | م |
| ارزیابی تغییرات توسط CAB | پ / م | م | – | – | م |
| زمانبندی تغییرات و مجوز انجام | پ / م | م | – | – | – |
| مجوز استقرار تغییر | پ / م | م | – | – | – |
| استقرار تغییر جزئی | پ / م | – | – | م | – |
| بررسی قبل از اجرا و نهایی شدن تغییر | پ / م | – | – | – | – |
پاسخگو (پ)[1]: طبق ماتریس RACI کسانی که در نهایت پاسخگوی انجام صحیح و کامل روند مدیریت تغییر هستند.
مسئول (م)[2]: طبق ماتریس RACI کسانی که وظیفه ای بر عهده داشته، و کاری در جهت مدیریت تغییر انجام میدهند.
جهت فرآیند مدیریت تغییرات طبق ISO 20000-1 باید خط مشی مدیریت تغییرات وجود داشته باشد که موارد زیر را تعریف کند:
الف- اقلام پیکربندی که تحت کنترل مدیریت تغییرات قرار دارند؛
ب- معیارهایی برای مشخص کردن تغییراتی که تاثیر عمده بر خدمت یا مشتری دارند. بطور مثال، حذف خدمت یا انتقال خدمت از ارائه دهنده خدمت به مشتری یا طرف دیگر، باید به عنوان تغییری در خدمت که میتواند تاثیر عمدهای داشته باشد، طبقه بندی شود.
سپس باید روش اجرایی مکتوبی برای ثبت، طبقه بندی، ارزیابی و تصویب در خواستهای تغییر وجود داشته باشد. ارائه دهنده خدمت باید در مورد تعریف رسمی تغییر اضطراری نیز با مشتری توافق کرده و آن را مکتوب نماید. برای مدیریت تغییرات اضطراری باید روش اجرایی مکتوبی وجود داشته باشد و همه تغییرات یک خدمت یا عناصر یک خدمت باید از طريق درخواست تغییر اعلام شود. درخواستهای تغییر باید دامنه تعریف شدهای داشته باشند. همه درخواست های تغییر باید ثبت و طبقه بندی شده و از نظر مخاطره، اثرات و منافع بر کسب و کار ارزیابی شوند. در خواستهای تغییری که تاثیر عمدهای در خدمت یا مشتری دارند باید با استفاده از فرآیند طراحی و انتقال خدمت جدید یا تغییر یافته مدیریت شوند. سایر درخواست های تغییر اقلام پیکربندی که در خط مشی مدیریت تغییرات معرفی شده اند، باید با استفاده از فرآیند مدیریت تغییرات، مدیریت شوند.
درخواست های تغییر باید با استفاده از اطلاعات فرآیند مدیریت تغییرات و سایر فرآیندها ارزیابی شوند و ارائه دهنده خدمت و ذی نفعان باید در مورد پذیرش درخواستهای تغییر تصمیمگیری کنند. در تصمیم گیری باید مخاطرات، تاثير بالقوه بر خدمت و مشتری، نیازمندی های خدمت، منافع کسب و کار، امکان پذیر بودن از نظر فنی و تاثیرات مالی مد نظر قرار داده شده و تغییرات مصوب انجام و مورد آزمون قرار بگیرند.
جدول زمانی که حاوی جزئیات مرتبط با تغييرات مصوب و تاریخ های پیشنهادی پیاده سازی است باید وجود داشته باشد و به طرفهای ذی نفع، اطلاع داده شود، جدول زمانی تغییرات باید به عنوان مبنای طرح ریزی استقرار انتشارها استفاده شود. فعالیتهای لازم برای بازگشت به حالت قبل از اعمال تغییر یا اصلاح آن، در صورت موفقیت آمیز نبودن تغییر، باید طرح ریزی شود و در صورت امکان آزمایش شود. در صورت موفقیت آمیز نبودن، تغییر باید به حالت قبل برگردد یا اصلاح شود. تغییرات ناموفق باید بررسی شده و اقدامات لازم صورت بگیرد. پس از انتشار موفقیت آمیز یک تغییر، اطلاعات پایگاه داده مدیریت پیکربندی به روزآوری میشود.
ارائه دهنده خدمت باید تغییرات را به منظور ارزیابی اثربخشی آنها بازنگری کرده و در مورد اقدامات لازم با ذی نفعان توافق کند. درخواست های تغییر باید در فواصل زمانی برنامه ریزی شده تحلیل شوند تا روندها شناسایی شود. نتایج و جمع بندیهای حاصل از تحلیل باید ثبت شوند و به منظور شناسایی فرصت های بهبود بازنگری شوند.
تشخیص نیاز به تغییر و اجرای آن در زمان مناسب برای رشد و تداوم یک کسب و کار بسیار حیاتی است. هدف فرایند مدیریت تغییرات این است که مناسب‌ترین روش‌ها همراه با رویه‌های استاندارد برای کنترل مؤثر و سریع همه تغییرات مورد استفاده قرار گیرد. هدف این کار، کنترل زیرساخت فناوری اطلاعات برای به حداقل رساندن تأثیر هر رویداد است.
عدم انطباق با نیازهای فزاینده کسب و کار میتواند عامل شکست در رقابت باشد؛ تغییر ممکن است چالش برانگیز باشد، اما یک چارچوب موثر مدیریت تغییرات، آن را شدنی تر میکند.
[1] Change Advisory Board (CAB)
[2] Request for Change (RFC)
[3] Emergency Change Advisory Board (ECAB)
[4] Forward Schedule of Change (FSC)
[5] Projected Outage Service (PSO)
[6] Service-level agreement (SLA(
[1] Accountable
[2] Responsible
باتوجه به تجربه موفق انجام شده در اداره بازرسی بانک صادرات ایران و عملیاتی شده…
در دنیای رقابتی امروز، مدیریت ارتباط با مشتری (CRM) به عنوان یکی از عوامل کلیدی…
شرکت مهندسی تذرو افزار در راستای توسعه و ارتقاء نرم افزارهای موجود، اقدام به تهیه…
فناوری CRM برای صادرات یک جنبه حیاتی از تجارت بین المللی و تعیین کننده کلیدی…
در دنیای پرشتاب امروز، سازمانها برای بهبود عملکرد و افزایش بهره‌وری نیازمند به‌کارگیری ابزارهای کارآمدی…
راه اندازی کال سنتر موفق نیازمند برنامهریزی دقیق و مشخص کردن اهداف و چشم اندازهای…